校园做场景营销，通常会想到摆摊等定点推广，实际上还可以通过用户、顾客做流通式推广。
其实可以以麦当劳、星巴克等餐饮、快消行业作为例子。
当你在外带送餐的时候，他们使用的纸袋子给你包装。
但是这个纸袋子不是简单的外卖袋子，它除了四四方方的外形，它的底部还是平的，所以顾客拎着袋子出门的时候，除了拎着袋子，还有托着袋子。
无论是拎着还是托着，走在路上的时候，实际上就是在给麦当劳、星巴克等打广告。
而当你回到宿舍、办公室的时候，很多人都习惯把这个袋子留着当垃圾袋。当你放在桌上，从里面拿出食物吃完后垃圾放进袋子拿去扔掉，这个过程当中，袋子在这个场景里都是在做POP广告。
这个行为叫做可视化。将从用户行为上去考虑，考虑哪个环节可以进行品牌露出，问题就迎刃而解了。
简单复盘一个案例
在这个娱乐时代，年轻人都是比较喜欢有创意，具有挑战性的活动，抖音正是因为出现各种各样有创意的短视频，才获得了全民的青睐。
红牛联手全国10余所高校举办的“能量校园，手机换红牛”活动。上课时学生用手机换取书签，再去上课。鼓励学生专注课堂，专注当下，输出健康向上的价值观，以及新颖好玩的互动形式上演了一场校园场景化营销创新的初体验。
年轻的大学生都是很愿意挑战新鲜的事物，商家就是抓住这一点进高校进行了一次场景营销，活动是这样的：学生用“手机换红牛”。
而这个换并不是真的换，下课之后还是可以把手机拿走的，还有一个精致的书签，书签上有红牛的公众号的二维码，关注公众号就可以自由选择“能量大声噪”书签模板，并在上面写上自己的“能量”语言，最终生成书签。
“能量校园，手机换红牛”场景营销通过这种线上线下的互动，参与活动的学生们对其公众号的的长期持续关注，营销效果超出了预期。
而且课堂之上，正是需“专注”和补充“能量”的时刻，这些恰好与红牛本次“能量校园，手机换红牛”活动所倡导的精神和品牌主张高度契合。
外卖大家都很熟悉，曾经受惠不少，现在被坑很多，被坑还点，因为没办法。作为火了三年的项目，没多少人真正关注过外卖的发展历程和背后的竞争逻辑，正如我们没关注太多习以为常的项目一样，不是我们盲视，是关注了也没用。我在四川大学校园搞着外卖，认为这三年的外卖竞争堪称教科书式的典范，一直计划简要记录，今天就谈谈吧。
2012年左右，有同学发现川大内的外卖市场，小规模试运营，效果还可以。后来懒蛋网、奇凡网等相继跟进，当时网站只能网页下单，网站接单后短信通知校外商家，派专人在校外收餐，校内有人接应配送，单量少，一直在赔钱。于是，他们一边接校外业务，一边在校内建立黑窝点给自己拉业务，撑到2014年基本都倒闭了。我曾让弟弟去卧底，发现校外业务少的时候每天接一两单，这意味着每天赔七八十元，校内业务也不挣钱，倒闭是迟早的。
2014年初饿了么已经融资C轮2500万刀，在全国12个城市铺开，日订单10万单，这时美团刚完成商圈内的测试，当时美团的系统一样简陋，不能自动接单，派专职员工用电话通知商家接单，商家信息和菜品录入也只能在后台靠Excel记录上传，效率极低。2013年底美团计划开拓20个城市，开始抢滩登陆跑马圈地了，执行力很高，一周招来十个市场经理，2014年1月4日所有市场经理齐聚北京，边培训边操练边淘汰，1月底完成了20个市场经理的招聘和培训，计划开拓20个城市，他们认为，后发优势要体现在扩展速度上，去摘别人已经成熟的果实。
我常说竞争对手的市场在哪里，我们就跟到哪里，用对手的方法干掉对手，美团就是这么干的，所以比较阴险。以成都为例，成都城市经理先带着地推，用一周时间做调研，在校园周边和各大商圈转悠，统计商家、外卖车数量、外卖订单比例等。他的思路是资源有限、时间有限，优先做现有外卖存量最多的商圈。当时成都没有外卖网站，都是电话下单，美团外卖就把商家电话铃声换成广告：来美团外卖下单送饮料。发放美团外卖传单的时候也附带上商家信息，将两者客户互相转化，原来使用电话下单的外卖用户转化成了App用户。
有的市场经理主动去校园推广，发现获取用户成本很低，订单量起来得快，于是研发了校园大使体系，设计了校园负责人、校园大使和楼长三级，每栋宿舍楼都有楼长负责，后来演变成每层楼都有人对美团外卖结果负责。美团外卖发现，白领市场有待教育，市场还不成熟（沿袭电话订餐习惯），校园市场已经被饿了么以及其他外卖网站教育得差不多了，当时没有任何一家独占，没有垄断就意味着竞争相对公平，美团决定先把校园市场给收割了，再调头做白领市场。他们定下策略：稳住现有白领市场，大部分精力放在校园，首先做每个城市的标杆本科院校，利用其影响力引起跟风。
2014年4月，成都是第一个校园市场做起来的城市，当地城市经理能力强，用十来个商家就把校园做起来了，我认为成都人比较悠闲，爱花钱，市场环境不错。他们恍然大悟，原来根本不用上那么多商家，同学们获得外卖信息的途径太少，只要有十几家马上就能吸引他们，这就是信息不对称。重要的是面向学生多发传单，多做促销。根据数据，美团外卖发现校园日订单量占总人数7%以后，就能自然增长。7%，是个门槛。在此之前，他们必须和饿了么拼刺刀。6月，双方就有点烧钱的苗头了，美团一开始选择的是赠送饮料的做法，后来发现赠饮学生未必喜欢，就改为首次购买用户立减3元。饿了么跟进，立减5元。他们发现，烧钱不是坏事，能先把用户拉过来。
6月底，美团召集所有区域经理城市经理来北京开会，商讨暑假发展战略，他们认为，外卖是懒人经济，一旦习惯某个平台，再迁移就难了，所以先获取客户再抢地盘不是最优策略，应该先抢地盘占住客户心智和习惯，如果饿了么不跟进，美团站住脚后再跟进就难了。当时美团开拓60多个城市，饿了么40多个，如果美团大规模扩张，饿了么不跟进会错失市场，跟进的话，09年创业那帮学生缺乏管理经验，管理问题会急剧爆发，够他们一壶，所以美团把拓展目标定为250个，美团7月招了1500人做培训，8月底奔赴各自高校开疆辟土，执行力果然一时无两。饿了么只能跟进，团队从700人扩张至3000人。
暑假还没开学，淘点点先进的川大，我弟弟连同几个学生给它做的市场推广，三天后每天能卖几十单，淘点点市场经理很满意，给他们发了奖金。当时我很纳闷，那么点单量就给奖金，真奇怪。9月开始就了不得了，三家开始了烧钱大战，饿了么新老用户立减3元，美团外卖是新用户立减3元，这样打不过饿了么，也阶段性调整成新老用户减3元，饿了么立即跟进减4……4.5,5,8,10,半价，首单免费，满25减24……那时候每个商家上很多平台，哪里优惠大就在哪里卖，哪里单量多就在哪里，忙不过来就关店，反正补贴全是平台出，当年外卖平台补的是商家，学生和商家共同受益（商家把价格提高，平台给学生补贴降价，最后学生省小钱，商家赚大钱）。当年我看了他们的传单很生气，发现他们除了降价基本没啥其它策略，真替他们着急，为此我提出五大对应策略，几年过去了，那些招数还没用完。
中国人太聪明，有补贴就有刷单，我一小师弟曾一次性招78个人刷单，我这边当时没上平台，也雇学生点半价餐，原价卖给自己的客户。各大平台也发现了问题，美团先是给停止活动，如果再刷就永久下线，饿了么发现刷单直接给冻结资金。各平台在地方的补助预算有限，各BD和地推团队就想办法让商家多承担补贴，通过多发传单增加曝光率，后来平台出面进行商家垄断，让商家签订独家协议，如果在其它平台发现登陆，以扣钱，下架为威胁，开始耍流氓了。总部给BD下命令，每个地推人员必须签10个，签不到就扣钱，够了就奖励，用这种方法美团的单量急剧上升。在具体竞争中，我也多次说王兴比较阴险，饿了么搞大活动，美团一般不接招，偷偷观望，饿了么活动一停，它马上再搞一个相对小的活动，瞬间把市场又拉回来了，这种小把戏很凑效，饿了么疲于应对。
千团大战后，美团地推团队被称为铁军，我好奇他们是如何管理好这么庞大的队伍的。当我知道领导在公开会议对下属破口大骂时，当我知道他们层层宣导，与KPI与奖金挂钩，要求线下的海报，条幅，门贴等必须按要求贴好，拍照合影上传时，我明白了。做不到？扣钱！经常做不到？滚蛋！当时为了在舆论上占上风，都想提前宣布自己日单量破100万，14年10月8日饿了么首先宣布日单破百万，当时美团98~99万单/日，这时是先研究反刷单，还是先冲击一百万？能不能虚假报个数？团队都考虑过，所以，我们只看了热闹，背后很多有趣的细节他们都思考过，里面的套路和方法有时候不足为外人道哉。14年前我们没上任何平台，上了能获得补贴和市场红利，但我认为，未来商家肯定会被平台限制，会生不如死，我当时考虑，如何在夹缝中和平台竞争，在平台垄断市场的时候，小商户如何通过缝隙和尾端市场存活。
我当时提出几种策略，价格战是最差策略，逼不得已才用。如果对方降价，我就提价，如果对方价格回归补贴减少，我就降回原价。很多人说我疯了，别人讲价你提价，不找死？我只能呵呵一笑，你以为价格是随便提的？肯定有背后的逻辑和一系列的动作，要有理有据有节，不是瞎闹。年后（15年）我才让团队上了美团外卖，当天营业额接近900，美团市场经理来找过我，问为什么当天能80单，是否刷单了，我让他看了我QQ上的客户，每天的电话记录，他才相信。即便这样，这个市场经理走后，我的店很快被盯住，有接近两万款项被冻结，费了好大力气才取出来。然后把战场移到百度外卖，饿了么，每个平台都没超过三个月，百度外卖扣押我一千多不返还，还特别阴险地让我继续接单，我果断叫停。饿了么是因为后来和淘点点合并，查得越来越严格，店铺，证件需要地址一致，我懒得弄，干脆下架，换到微信和微店经营，不和它们玩了。
随着竞争进入末端，美团饿了么从补贴商家变成了补贴同学们。这时候，对商家的补贴变小了，开始变着法地收商家的钱，坑商家，竞价排名费，前20位的位置买断费，引流按点击收费，参与大活动让商家出大头（比如1块钱管饱，必须是商家15元以上的餐，网站给补贴四五块钱，其它商家自己出），收取15~20%营业额抽成，还要收取配送费。接近一半的利润被网站拿走，不用平台没生意，用平台就得受制于人。现在，进入学校的商家太多，原来进行地域保护，学校周边几百家餐馆，竞争比较小，现在美团饿了么有了专送团队，让每个商家强制用专送配送，把配送范围划为周边3~5KM，所以，川大周边每个平台都三千家以上的餐馆可以送达，市场被稀释，很多商家从原来每天200~300单变成现在的20~30单，单量小了十倍。我想，他们终于受到报应了。我在等，等美团饿了么等如同滴滴快的一样，结束所有补助，按正常收费，把竞争放给所有商家，这时候，机会就大大的，新的机会才容易浮现。
如今，美团饿了么还在对配送团队补贴，专送按照单量来算，前100单是2元一单，100到300单是4元，300到500单是5元，500单以上是6元。我问过一些配送员，基本一单5元左右，我弟弟现在在青岛自己搞，顺便帮各外卖平台送餐，他主要搞众包配送，一单最少3元左右，上不封顶，有时候一单配送费四五十，来回要跑七十里路，你说这些消费者多操蛋，我要是他爹，肯定打死他个龟孙，败家玩意儿！各平台内部较劲也很厉害，百度外卖市场份额小，要求又严格，很多配送的都跑到美团队伍里了，哪里单子多扣的少，劳动力自然流到哪里，这是永恒的规律。专送团队出来后，原来很多商家自建的配送消失了，最近我发现那些团队又回来了，这说明各平台的收费让商家忍无可忍了，这是好现象！
2015年4月美团自建配送团队，和百度外卖死磕，先从中关村弄了20个人的小分队试验，试验结果证明人均17~20单可以自负盈亏，每天送这个单量并不困难，才开始在全国推广。最初配送KPI考核标准以配送单量为主，这造成一个问题，出餐慢，难配送的面食，汤类都不喜欢接单，快餐类小吃类都抢着送，具体到每栋楼，从地边摊类的简易餐到茶餐厅式的精致餐都有需要，这对平台整合商家资源有要求，他们又开始策划如何多元化供给去满足客户要求。这些都是在具体运营中摸索出来的，没啥捷径。我一直相信，问题原本就在那里，只有碰到了你才能发现，碰不到时，我们是自动忽略的，世界上没有多么高明的做法，只有在解决具体问题的时候用了恰当的策略而已。
在研究美团饿了么竞争中，我们能明确发现战略和人的重要性，不管是市场的选取占领，配送团队的建设，商家资源的整合，垂直门类的拓展，每一步都有具体的考量，当时和肯德基、麦当劳等谈判时，如果按正常程序对接得两三个月，负责任等不及，强力要求一个多月对接成功，哪怕先人工接单客服转单也得先干起来，在重点竞争城市的策略上，比如上海是饿了么的根据地，那就围而不打，只派普通员工守着，优秀人员先攻它周边，攻下阵地之后再围剿上海。在知人善用上，也做了大量功课，从管理层到地推配送，要求该高的高，该低的低，都有章可循。
比较经典的案例是美团偷偷挖饿了么墙角，给饿了么员工发私信，如果对方回复，并且有一定基础，就加点工资挖过来，窃取饿了么内部运作的一些细节，我想，他们的套路跟我想的咋这么像呢，太阴了，哈哈！在对商家服务上，也尽量控制不让商家单量波动太大，做活动就好，没活动就差，这样持续几次，店就做死了，如何让商家能精准预估单量，保持稳定，也是他们考虑的细节之一。后期，在成本控制精确化运营方面，也是极大的问题，他们开始建模型，通过数据分析优化，每个城市配多少人，都算计得很清楚。我甚至怀疑，各大外卖网站的推荐餐厅中有很多是假的，有很多餐厅的数据也是假的，他们内部腐败会造出各种自家的餐厅，他们会弄出很多影子餐厅，从其他商家接单加价售卖……这些都是我们看不到的背后逻辑，想不明白就不想了。
在具体运营中，腐败问题也层出不穷，这里不讨论，聪明人都懂。我关心的是三年了，补贴最多还能持续一年，一年后外卖服务该何去何从？我一直渴望公平竞争，一旦公平或者市场完全透明，充分竞争，我就有很多优势，当然，市场永远不会充分竞争，信息不对称永远存在，我们只能在各种竞争中分割一点小市场，这样挺好。反正未来各外卖平台不给学生补助，不给商家补助，不给配送补助，一切成本提高，把一个简单的外卖用一套复杂的方式连接起来，增加了成本，是对社会资源的极大浪费。人们用几千年发展，才把人们引入固定的饭馆消费，现在把这种最有效率的方式重新打碎，我越来越看不懂里面的逻辑了。管它呢，我的看法是，越乱越好，聪明人才能浑水摸鱼，才有机会。
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本文概览：校园做场景营销，通常会想到摆摊等定点推广，实际上还可以通过用户、顾客做流通式推广。其实可以以麦当劳、星巴克等餐饮、快消行业作为例子。当你在外带送餐的时候，他们使用的纸袋子给你包...
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